A rotina de Itaipu envolve uma infinidade de tarefas realizadas diariamente por milhares de empregados. De dois anos para cá, no entanto, sobretudo na área financeira, muitos destes hábitos corporativos – chamados também de “processos” – sofreram transformações com a implantação do SAP, um moderno sistema de informática que faz o controle integrado das informações econômico-financeiras.

Diretoria Financeira Executiva deu início ao trabalho

Para alguns funcionários, a chegada do SAP acarretou num aumento da carga de trabalho. Outros tiveram de aprender novas tarefas e deixar de lado funções desempenhadas por anos a fio. Fato é que muita coisa mudou. E, agora, com o SAP funcionando a todo vapor, chegou a hora de a empresa se reorganizar.

O objetivo é aumentar a eficiência administrativa e evitar que empregados percam tempo com rotinas agora desnecessárias, avalia Luiz Rossi, PC.FE. Este trabalho de revisão e aperfeiçoamento das rotinas da empresa é chamado de “gestão por processos” e teve início em junho de 2007 na Diretoria Financeira Executiva, por sugestão da diretora Margaret Groff e com a participação binacional. Na semana passada, os primeiros resultados foram apresentados aos diretores brasileiros, que aprovaram a iniciativa e decidiram que a idéia da gestão por processos será levada para outras áreas de Itaipu, com o apoio do Planejamento Empresarial.

“Itaipu é reconhecida internacionalmente pela excelência do nosso corpo técnico. Agora, vamos conquistar a excelência de gestão. E faremos isso com metodologia, deixando o ‘achismo’ de lado, e com a participação direta dos funcionários, que são os maiores conhecedores da empresa”, destaca o DGB, Jorge Samek.

A essência da gestão por processos é descobrir oportunidades de melhoria nos hábitos da empresa com o envolvimento direto dos funcionários. O primeiro passo é mapear todas as atividades desempenhadas por uma determinada área, levantando inclusive as atribuições e responsabilidades de cada pessoa. No decorrer desta etapa, são descobertas tarefas inócuas, realizadas duplamente ou que comprometem o desempenho de outras áreas.

O passo seguinte é discutir e pensar em soluções que acabem com o retrabalho e o esforço desnecessário já diagnosticados, as chamadas “desconexões”. “Muita coisa é resolvida internamente, de imediato, enquanto outras situações precisam ser ajustadas em conjunto com colegas de outras áreas. Por isso, é fundamental haver integração e todos devem estar abertos a novas idéias. Não há nada a temer. Todos sairão ganhando”, observa Margaret Groff, que desenvolveu um projeto semelhante na Fibra.

Trabalho há de sobra. Na DF, a fase do mapeamento de processos acaba de ser concluída. E os resultados são surpreendentes. Dentro dos 170 processos identificados nas superintendências de Materiais, Orçamento e Contabilidade, Compras e Financeira, existem nada menos que 197 desconexões que podem ser revistas para melhorar a produtividade e os resultados.

Estes ajustes serão realizados no decorrer de 2008 e 2009. No segundo semestre do ano que vem, a expectativa é que o trabalho seja concluído e a DF funcione sob uma gestão orientada para processos, com muito mais eficiência.

Tempo e conhecimento - A liberação de pedidos de compra de até US$ 10 mil em Itaipu depende de autorização eletrônica, feita pelo SAP, e da assinatura de um contrato por quatro gerentes, dentre eles, dois superintendentes. Porém, se fosse necessário um número menor de assinaturas, sem serem obrigatoriamente de superintendentes, as compras ocorreriam com muito mais rapidez. Esta é considerada uma desconexão que, descoberta pela Superintendência de Compras, pode ser resolvida em conjunto com a Jurídica de modo a dar mais eficiência ao processo.

Hoje, da forma como são feitos, os pedidos de compra levam mais de uma semana para serem liberados. Elian do Nascimento, superintendente de Compras, acredita que este prazo pode diminuir para um dia ou menos. “A perspectiva é que, se forem possíveis os ajustes dos limites que definem as autoridades competentes que assinam os instrumentos contratuais, a maior parte poderá ser liberada e assinada inclusive no mesmo dia”, avalia.

Mas não é só. Com ela, os funcionários passam a entender melhor seu papel dentro da corporação. “Isso porque, na fase de mapeamento de processos, todos os envolvidos são entrevistados e podem visualizar sua importância para o cumprimento de uma tarefa”, afirma Eliezer Fryszman, gerente do projeto de implantação da Gestão por Processos e do SAP.

“Em uma sala, montamos um fluxo dos processos com o uso de folhas de papel. Cada folha representa a função de uma pessoa. O funcionário consegue ver, por exemplo, que do seu trabalho depende o resultado de um processo que envolve outros tantos colegas, inclusive de outros departamentos. Assim, todos se sentem parte do todo”, explica André Luiz da Silva, consultor terceirizado responsável pela metodologia aplicada na DF.

A empresa também sai ganhando ao conhecer mais a fundo os empregados e as tarefas desempenhadas por eles. Quando um funcionário se desliga, por exemplo, o conhecimento dele não se perde. “Fazemos a gestão do conhecimento. Ficamos sabendo especificamente a rotina de cada empregado e, assim, podemos investir na sua capacitação se ele não estiver adequadamente treinado para a função que exerce”, afirma a diretora financeira executiva, Margaret Groff.

Os gerentes e superintendentes também podem usar as informações coletadas para melhorar a própria gestão, discutindo com as equipes de que forma os resultados são atingidos e podem ser melhorados.

Na Superintendência de Materiais, onde já teve início a gestão por processos, a metodologia é aprovada com louvor e despertou a pró-atividade dos funcionários. “Antes mesmo de encerrarmos o mapeamento de processos, resolvemos não esperar e tomamos a iniciativa de corrigir as desconexões cuja solução dependia apenas de nós. Afinal, somos nós que ganhamos com isso”, avalia o Gerente do Departamento de Gestão de Estoques, José Roberto Dutra.

Além do empenho e dedicação dos funcionários, outro reforço na busca pela melhoria das rotinas da empresa será a tecnologia. Com base no mapeamento de processos, estão programados ajustes no SAP direcionados para o standard, tudo para que Itaipu alcance a almejada excelência de gestão, característica marcante entre as maiores empresas do mundo.

Outras áreas - A gestão por processos não ficará restrita à Diretoria Financeira. Na semana passada, a diretoria brasileira decidiu repetir a experiência em outras áreas de Itaipu. A responsabilidade pela revisão e aperfeiçoamento das rotinas no restante da empresa ficará a cargo do Planejamento Empresarial, que acredita em ótimos resultados.

"Daremos início a este trabalho muito em breve. Queremos eliminar os gargalos, que as pessoas deixem de lado as tarefas desnecessárias. Muitas rotinas foram automatizadas e os responsáveis por elas podem exercer atividades mais úteis à empresa, recebendo inclusive treinamento e capacitação para isso", afirma Julio Meirelles, assessor de Planejamento Empresarial.

A equipe da DF que trabalha na iniciativa, juntamente com a Superintendência de Informática e Planejamento Empresarial, tem visitado empresas como o Boticário, a Volvo, a Tractebel e a Cemig, estas duas últimas do setor elétrico, que já adotaram a gestão por processos. Em todas elas, destaca a diretora Margaret Groff, é intensa a participação dos funcionários.

"As pessoas precisam ser ouvidas e demonstrar interesse. Pois no fundo disso tudo estão a questão da qualidade e a necessidade de melhorias freqüentes. Sem dúvidas, não se trata de um trabalho de curto prazo. Temos o apoio de todas as diretorias e vamos adotar a gestão de processos em outras áreas da empresa", afirma Margaret.